miércoles, 30 de enero de 2013

Filantropía y RRHH: gestionando con amor

   
   Escribo esta entrada porque el otro día me crucé con un amigo que hace mucho tiempo que no veía. En nuestro particular interrogatorio surgió una pregunta que siempre suele surgir: ¿y tú a que te dedicas? Cuando respondí que había estudiado para ejercer como profesional de RRHH la reacción por su parte fue rotunda: ¡Recursos Humanos!¡Pero si esos siempre son malas personas! Había estado trabajando en la empresa "X", que desde su creación había optado por una forma de gestión basada exclusivamente en la administración laboral, y no tenían en cuenta el factor humano de su plantilla. Por lo que pude apreciar, las dificultades económicas habían incrementado esta tendencia en la empresa. El odio de mi compañero hacia los profesionales de RRHH crecía a la par...Supongo que parte de la culpa la tendrá el error fundamental de atribución, que sucedería en cuanto una persona atribuyese un mal carácter o una determinada personalidad a un perfil profesional. No categorices ¡por dios!

    Esta entrada está dedicada a la labor de los profesionales de las personas. No debemos olvidar que en la actualidad son departamentos que se enfrentan a una de las tareas más difíciles y duras para llevar a cabo reestructuraciones en las organizaciones. Como dice mi padre: "¡ahora mismo les están dando por todos los lados!". Durante la época de bonanza, hasta los inicios de la etapa actual, los profesionales de RRHH solían ser portadores de buenas noticias: contratos por aquí y por allá, ampliaciones de jornadas, promociones, desarrollo de carreras, formación orientada al desarrollo personal y de equipos y un largo etc. En nuestro país, su función está representada mayoritariamente por tareas administrativas y de gestión, que manejan datos, leyes, candidatos, números acerca de la plantilla, etc... No obstante, detrás de esos números hay personas, no lo olvidemos. El departamento de marketing trata con clientes, redes sociales, imágenes, diseños y aspectos necesarios pero más superficiales. Los departamentos de producción y logística tratan con productos, números y pedidos, llevados por personas, pero su labor no tiene una repercusión directa sobre las mismas de la organización. Todo lo que los de RRHH gestionan tiene de algún modo u otro repercusión en la vida de las personas que incluye su tarea: las relaciones laborales negocian convenios y condiciones laborales; la administración altas, bajas, cotizaciones, contratos, subvenciones; selección puede cambiar la vida de alguien cuando decide que se incorpore o se marche; formación puede desarrollar el talento personal o la aptitud; compensación las formas de retribución, para las personas; y así con cada una de las funciones instrumento y objetivo de RRHH.

martes, 22 de enero de 2013

¿Quien manda aquí? Poder y organización

«Una organización es más estable si sus miembros tienen derecho a expresar sus diferencias y resolver sus conflictos en su seno.»

«Mientras que una sola persona puede iniciar una organización, ésta prevalecerá cuando quede al cuidado de muchos y cuando muchos tengan el deseo de preservarla.»

Niccolo Machiavelli


 En esta entrada pretendo reflexionar sobre conceptos relacionados con el poder, relacional en cuanto se da cuando existe una interacción entre personas en el seno de las organizaciones.

     Ejercemos poder y somos víctimas de su influencia en todos los ámbitos de la vida: la familia, las relaciones sentimentales y como miembros de todo tipo de organizaciones. Aprendemos también de las figuras que ejercen poder sobre nosotros/as y empezamos a entender con ellos ese juego de influencias. Los padres son la primera figura con la que nos topamos, luego vienen los profesores/as, como ciudadano/a las autoridades y como trabajador/a los jefes/as. 


     La evolución de las relaciones y jerarquías de poder en las organizaciones empresariales vieron esta evolución en sus departamentos de RRHH: desde el modelo clásico y el legal, donde solo se administraba al personal y la autoridad y el control eran "necesarios", pasando por el de comportamiento organizativo, hasta llegar al actual, que gestiona el factor humano de forma estratégica e incide en gestionar el talento como oportunidad. Por su parte el liderazgo entró para quedarse como principal herramienta de influencia y poder. En cierto modo, las organizaciones evolucionan a la par que las sociedades en las que están inmersas. De ahí la tendencia que tiende a extenderse la "clase media", y así el poder y la información cada vez están más repartidos entre los miembros que la conforman. Esto es lo que decía una artículo de la Consultora Mckinsey, en relación a las nuevas fronteras del liderazgo en relación con los Medios Sociales: estos nuevos medios de comunicación pueden dejar información interna y privilegiada y hacerla pública de forma viral. Lo que es más, hay un desajuste entre la lógica de los medios participativos y el aún vigente modelo de gestión del SXX en las organizaciones, con su énfasis en los procesos lineales y de control. Los medios de comunicación social fomentan la colaboración horizontal y las "conversaciones" sin guión que viajan aleatoriamente a través de las jerarquías de gestión. Con ello se producen cortocircuitos en las dinámicas de poder y las líneas tradicionales de comunicación.

sábado, 12 de enero de 2013

El futuro del liderazgo: el lider ejecutivo

¿En que se relaciona la inteligencia ejecutiva y el liderazgo? 


«La capacidad de darse respuestas a sí mismo y a los otros, convierte al hombre en un ser responsable».Ernst Cassirer
 En una de las entradas pasadas hablamos sobre un concepto que está en el punto de mira de la investigación neurológica, y educativa: la inteligencia ejecutiva. Y no solo el concepto, sino que me adelanto a aplicar una teoría sobre la inteligencia (La teoría ejecutiva de la inteligencia) que cambiará la educación y la sociedad en unos años. La pregunta que ahora me hago es, ¿y si aplicamos esta teoría al liderazgo y las organizaciones? 

Pues bien, si una organización forma como sistema vivo una propia inteligencia, entonces su "director de orquesta", ¿no será acaso la figura del líder? Pensemos un momento en los dos niveles de la inteligencia que propone el modelo: 


  • Inteligencia Generadora: produce ocurrencias, y es donde todo se guarda: sentimientos, experiencias, conversaciones, miedos, creencias y sobre todo donde se automatizan los sistemas que regulan la vida del sistema (motor por ejemplo). Esta parte se parece mucho a todo lo que pasa a nivel operativo en una organización, ya que además es ahí donde todo se automatiza y todos trabajamos de forma semiautomática.
  • Inteligencia ejecutiva: selecciona el contenido que quiere utilizar del nivel generador de ocurrencias. Es decir, en base a las metas internas que tiene decide lo que puede pasar y no pasar al terreno consciente, o evalúa lo que va a llevar a cabo o no de su yo ocurrente. Aquí vemos reflejada la función de un líder, cuya tarea muchas veces no es otra que inhibir comportamientos, desvíos de estrategias, devolver el foco, seleccionar las decisiones que se tomarán, etc....al final dirigir el comportamiento de un sistema como es el cerebro como conductor de la persona. 
Imagina lo que acabamos de descubrir, y que en palabras en un debate con el mismo Jose Antonio Marina, supuso un cambio en mi forma de entender el liderazgo: 
«El liderazgo no debe buscar solamente resonar, sino que debe ser capaz además de tener en cuenta cada situación, para saber que función ejecutiva debe activar para hacer al sistema más inteligente» 

¿Podemos mejorar la inteligencia ejecutiva de la organización como líderes? 


En muchas de las conversaciones que generamos alrededor del tema de habilidades, competencias, virtudes y otras manifestaciones de comportamiento eficaz solemos hablar de una dicotomía: se nace con ella o se hace, es decir, ¿la puedo aprender o estoy sometido a un sino genético preestablecido?

  Gracias a los avances de las neurociencias sabemos que el cerebro es plástico, y por ello puede modificar sus conexiones, y crear rutas, rutinas, proyecciones diferentes que refuerzan y construyen nuevas formas de pensar y comportarnos. Soy como soy, pero también hay mucho de lo que puedo ser o no ser. 

Cuando una persona lidera debe tener en cuenta algo prodigioso: aparte de hacerse a sí mismo más inteligente, "hace" y guía a los demás a aprender sobre cómo ser más inteligente, más allá de gestionar emociones y otras dimensiones necesarias para un equipo. Y sobre todo, como centro de control ejecutivo, lleva a los demás a superar el abismo teórico y pasar a la acción.  Sábete, Sancho, que no es un hombre más que otro, si no hace más que otro, decía Cervantes. De ahí la trascendencia de que poseamos cierta predisposición a la acción. Las personas razonamos siguiendo un procedimiento estudiado, aunque no siempre se cumple: captamos información, deliberamos sobre ella para general opciones, decidimos cual es la mejor de ellas y con voluntad ejecutamos. Es a la fase final, la de ejecución, donde las personas no solemos llegar por muchos motivos o por déficits ejecutivos: impulsividad, falta de capacidad para activarnos o motivarnos, de mantener el esfuerzo, falta de tiempo, estrés, autojustificación, excusas, pereza, pasotismo, etc...

Los demás serán más ejecutivos si el líder lo es

            La cuestión que ahora planteo es la indiscutible relación que existe entre el concepto y esta capacidad para guiar a los demás. Si una persona desarrolla este tipo de inteligencia, es razonable pensar que es capaz de gobernarse a sí misma. Es difícil pensar en un líder que no se gobierne a sí mismo, y que no utilice su poder personal, su carisma y habilidades sociales sin que estén bien conducidas por su sistema ejecutivo. Apoyado en el estilo de liderazgo transformacional, la faceta del "liderazgo ejecutivo" se orienta a empoderar a los miembros del equipo en la toma de decisiones, en la flexibilidad, el aprendizaje de su inteligencia, su capacidad de atender y dar intensidad, de activarse y mantenerse, de motivarse y en general en el entrenamiento de las 11 funciones ejecutivas. 

En un entorno como el actual, parece evidente pensar que el liderazgo mejorará en el caso que integre a la inteligencia ejecutiva suficiente para evaluar y seleccionar toda la información relevante y ponerla en pro de las metas de la organización. Creíamos que la resonancia emocional era suficiente, ¿pero y si ésta es a la vez desorganizada o desatenta o poco flexible? La solución mas sistémica nos la da el modelo ejecutivo. 

 No solo podemos relacionar además este tipo de inteligencia con el desarrollo del liderazgo de los otros, sino en el liderazgo de uno mismo. Liderarse no es otra cosa que saber conducir la inteligencia de uno mismo, es decir: yo me hablo a mi mismo como líder y como seguidor al mismo tiempo, y decido si voy o no voy a ese lugar. La persona que sabe elegir sus metas, dirigir sus acciones en base a ellas, inhibir las respuestas ante su entorno y mantener el esfuerzo para lograrlo, es más líder de sí mismo que otro que no lo hace. Estos son algunos de los beneficios de la inteligencia ejecutiva, la “inteligencia resuelta”, puesto que es la que resuelve problemas y avanza con resolución. El Líder Ejecutivo va a ser aquel que oriente a los demás a que sean más resueltos y tomen mejores decisiones. Los padres y las madres suelen tener algo de experiencia en este aspecto.