martes, 22 de enero de 2013

¿Quien manda aquí? Poder y organización

«Una organización es más estable si sus miembros tienen derecho a expresar sus diferencias y resolver sus conflictos en su seno.»

«Mientras que una sola persona puede iniciar una organización, ésta prevalecerá cuando quede al cuidado de muchos y cuando muchos tengan el deseo de preservarla.»

Niccolo Machiavelli


 En esta entrada pretendo reflexionar sobre conceptos relacionados con el poder, relacional en cuanto se da cuando existe una interacción entre personas en el seno de las organizaciones.

     Ejercemos poder y somos víctimas de su influencia en todos los ámbitos de la vida: la familia, las relaciones sentimentales y como miembros de todo tipo de organizaciones. Aprendemos también de las figuras que ejercen poder sobre nosotros/as y empezamos a entender con ellos ese juego de influencias. Los padres son la primera figura con la que nos topamos, luego vienen los profesores/as, como ciudadano/a las autoridades y como trabajador/a los jefes/as. 


     La evolución de las relaciones y jerarquías de poder en las organizaciones empresariales vieron esta evolución en sus departamentos de RRHH: desde el modelo clásico y el legal, donde solo se administraba al personal y la autoridad y el control eran "necesarios", pasando por el de comportamiento organizativo, hasta llegar al actual, que gestiona el factor humano de forma estratégica e incide en gestionar el talento como oportunidad. Por su parte el liderazgo entró para quedarse como principal herramienta de influencia y poder. En cierto modo, las organizaciones evolucionan a la par que las sociedades en las que están inmersas. De ahí la tendencia que tiende a extenderse la "clase media", y así el poder y la información cada vez están más repartidos entre los miembros que la conforman. Esto es lo que decía una artículo de la Consultora Mckinsey, en relación a las nuevas fronteras del liderazgo en relación con los Medios Sociales: estos nuevos medios de comunicación pueden dejar información interna y privilegiada y hacerla pública de forma viral. Lo que es más, hay un desajuste entre la lógica de los medios participativos y el aún vigente modelo de gestión del SXX en las organizaciones, con su énfasis en los procesos lineales y de control. Los medios de comunicación social fomentan la colaboración horizontal y las "conversaciones" sin guión que viajan aleatoriamente a través de las jerarquías de gestión. Con ello se producen cortocircuitos en las dinámicas de poder y las líneas tradicionales de comunicación.


     Si tenemos en cuenta la situación actual, las estructuras de poder están sufriendo cambios muy importantes. Las instituciones políticas pierden legitimidad y se ven obligadas a crear nuevos órganos de dirección, suprimir algunos y cambiar otros. Las empresas por su parte necesitan imperiosamente un sinfín de reestructuraciones y ajustes estructurales (sobre todo las de gran tamaño), que conllevan y conllevarán a muchos cambios en las divisiones y relaciones entre el personal, mandos intermedios y dirección. En el caso de las medianas y pequeñas empresas sucede lo mismo, aunque con menor intensidad. Esto se acrecentará con la actual reforma laboral, que pretende “flexibilizar” el personal de las empresas y poder adaptar la fuerza de trabajo a las necesidades del mercado y la situación que la empresa manifiesta. Todos estas modificaciones dan lugar a un sinfín de conflictos, guerras de poder e influencia por permanecer en la empresa, aportar soluciones y que la empresa pueda “ver la luz” entre tanta incertidumbre. El más fuerte ahora no es el que mejor compite, sino el que mejor adapta sus necesidades al entorno interno y externo de su empresa. En un artículo de la Boston Consulting Group denominaban a esta nueva capacidad de las organizaciones por ganar capacidad de adaptación adaptative advantage


   Sin duda alguna, en esta adaptación entran también las relaciones y estructuras de poder. ¿Van a cambiar las formas de influencia en las organizaciones de las siguientes décadas? ¿cómo se articularán las relaciones entre los diferentes departamentos por influir en la estrategia que contribuya a que la empresa se adapte mejor a estos tiempos?

     Podemos ejercer poder mediante el control inmediato y mediante el control mediato del influenciado. En el primer caso el “poderoso” puede conseguir sus fines sin necesidad de colaboración del sujeto, sin que su subjetividad entre en juego. En su máxima intensidad lo llamamos control. Queda claro que el desarrollo cultural, social y político deriva en sistemas sociales donde el poder mediato se impone sobre el inmediato. No obstante, este tipo de poder perdura desgraciadamente en muchos sistemas sociales en vías de desarrollo y en ocasiones en el ámbito familiar de todo el mundo. El segundo caso es el que nos interesa: el control se hace a través de la mente del influenciado, se actúa estratégicamente para inducir en él un comportamiento. Hay dos formas principales para conseguir influir en alguien, para intentar configurar al sujeto: cambiar los sentimientos y los deseos (manejando el premio y el castigo) y cambiar las creencias de un sujeto o grupo.

     El problema reside muchas veces, y lo veremos a continuación, en que la sutileza en la forma de ejercer el poder supone un enmascaramiento de sus intenciones, y su baja intensidad hace que el sujeto esté siendo influenciado sin apenas ser consciente. El soft power es aquel cuya acción a veces no es percibida por el influenciado, de tal forma que hasta puede aceptarla como impulso propio.

   Para ejercer este poder, entra un concepto importante: necesitamos recursos. Son recursos aquellas cosas, personas, posesiones o capacidades a las que se puede recurrir para conseguir una meta. Sirven para premiar y castigar, para influir en los sentimientos, las creencias y los deseos de los demás. Y no solo eso, juegan un papel fundamental puesto que crean la relación de dependencia entre individuos: cuando A necesita un determinado recurso de B, y éste último lo utiliza para ejercer su poder. Todo este entremezclado forma una dinámica explosiva que a veces es necesario saber gestionar. A través de canales formales o informales es como el poder se canaliza en la organización, y aquí es donde planteo la pregunta: ¿Cómo se ejerce realmente más poder? ¿A través de los canales formales o los informales? ¿Tienen más influencia nuestros recursos personales o nuestros recursos posicionales sobre los demás?

     Los recursos personales provienen de las propiedades o capacidades de una persona: su carisma, capacidad de mando, de liderazgo, de iniciativa o de autoridad en determinados casos. Operan sobre todo en las estructuras y relaciones informales de la organización. Las teorías situacionistas del liderazgo establecen que estilo de recursos personales determinan el tipo de guía adecuada a cada contexto organizativo. Otros, por el contrario, dependen del puesto que ocupa una persona, son recursos posicionales: la influencia que puede tener alguien sobre nosotros por el puesto o cargo que ocupa. Lo solemos llamar poder formal (hay un diagrama en la empresa que dice que una persona tiene un determinado poder). El dinero de una persona o su capacidad de persuasión son propiedades suyas (personales), pero la capacidad de mandar un ejército o de promulgar un decreto o de conceder créditos bancarios son poderes posicionales. ¿De qué va a depender que utilicemos unos u otros? Dependerá de nuestro estilo de influencia "preferido" y de la situación con la que nos encontremos. Ahí es donde residirá la forma en que este proceso social se desarrollará. Podemos utilizar los recursos para castigar y premiar a otros, de manera formal o informal, o podemos influir con nuestras capacidades personales. Mi experiencia me ha permitido observar que los recursos personales, sin depender del puesto, pueden tener un dominio sorprendente en las relaciones y estructuras de una empresa. Si una sola persona se lo propone puede intoxicar un equipo al completo solamente con sus recursos personales y, del mismo modo, otra puede guiarlo y desarrollarlo con los suyos. Ahí es donde podemos observar el “poder” que pueden tener estos recursos.
  

   En mi opinión, las estructuras formales limitan demasiado nuestra concepción a la hora de establecer relaciones de influencia con otras personas. Tendemos a ver lo formal como "limitado", como rígido, cuando no siempre sucede así. Si se profundiza, hay iniciativa, y existe comunicación y oportunidad de participación, hay mucho espacio para poner en juego recursos personales y llevar "formalidades" al terreno informal (que no azaroso). También es cierto que tendemos a pensar que lo que se lleva al terreno informal acaba por estropearse y el azar y la desorganización entran en juego. Esto no es así, solo supone la falta de una normalización del proceso. Una experta sobre Comportamiento Automático, Ellen Langer, señala que esta visión limitada del contexto es la que produce que nos relacionemos en base a categorías y comportamientos automáticos, que dejan poco espacio a la espontaneidad y a nuevas formas de relación. Esto sin duda influye en que las relaciones de poder suelan tener los mismos patrones. ¿Sino porque reaccionamos con tanta sorpresa cuando alguien sobrepasa la línea de lo que creíamos a priori formal?

     ¿En qué medida nos implicamos como sujetos que ejercen y soportan una influencia? Jose Antonio Marina presenta esta interesante distinción en La pasión del poder (Anagrama, 2008): «El lenguaje, con su gran sabiduría distingue entre colaborador y colaboracionista. Ambos trabajan con otros para conseguir una meta común, pero el colaboracionista lo hace con quien no debe. Es el silencio cauteloso, las claudicaciones cínicas o escépticas o simplemente cómodas, que de alguna manera nos enredan a todos en una complicidad maligna o boba. Me preocupa la facilidad con que podemos ser “colaboracionistas inconscientes” y ayudar a la reproducción de sistemas de poder injustos». A mí también me preocupa. «Para que triunfe el mal, basta con que los hombres de bien no hagan nada», decía Edmund Burke. Me sorprende cada vez más la cantidad de sistemas que conviven y sobreviven a estos tiempos por una falta de integridad de sus miembros. Está claro de que todo el mundo no dispone de la discrecionalidad suficiente para participar en la gobernabilidad de los grupos en los que participa. Sin embargo, en la familia, en las empresas, cuando participamos como agentes sociales, dejamos pasar demasiadas cosas y así colaboramos en ellas, sin saber que estamos siendo colaboracionistas. 


     Quede clara la connotación negativa de este término que se utilizaba en la segunda guerra mundial para describir a los países que “bajo manga” participaban en el conflicto. No era explícita la colaboración, pero ésta existía y mantenía estructuras y sistemas políticos injustos. La mayoría de excusas que suelen alimentar el colaboracionismo son: “No se puede hacer nada”, “Total, ya es imposible que esto cambie”, “Mejor dejarlo así. A mí no me van a hacer caso”, etc. Todas estas expresiones, preforman luego la actitud de quien las dice, y de este modo consiguen que "realmente nunca se haga nada”. No olvidemos que el hombre es a la vez un poder constituyente y un poder constituido. El origen de sus creaciones y el efecto de las mismas creaciones. En el caso de la palabra: una especie muda creo el lenguaje, y el lenguaje recreó la especie (Marina, 2008).

    Cuando un individuo aspira a ejercer poder, o bien encuentra ya constituido el sujeto a influenciar o tiene que esforzarse en constituirlo. Por ejemplo, quien se hace cargo de un sistema de poder (una empresa, partido político) encuentra ya figuras de obediencia establecidas. El estatus es la figura de dominación/sumisión consolidada y una de las mayores resistencias al cambio. 


     Al fin y al cabo lo importante no es lograr que no existan relaciones de poder, sino que sean coyunturales; que se construyan sobre un cimiento de igualdad; y que produzcan situaciones en las que todos puedan ganar. Por coyunturales entendemos que las posiciones de poder no sean fijas ni institucionales, como lo eran las que derivaban del estatus, sino móviles e intercambiables, de acuerdo con la coyuntura (Marina, 2008). 




   No debemos pasar de largo las relaciones de poder en el seno de nuestra sociedad, porque formar parte de ellas debería suponer un compromiso con las mismas como miembros. No participar supone mantener vivas estructuras, estatus y relaciones que no siempre son las más justas y deseadas. 

¿Como podríamos construir relaciones de poder más equilibradas? No se la respuesta, pero estas son algunas de mis sugerencias:



  • Compromiso: el que está comprometido con algo, participa en que sea mejor. Si tienes un compromiso con una organización estudia la posibilidad de participar y aportar ideas que fomenten las relaciones de poder equilibradas, dejando fuera favoritismos, imposiciones, etc.
  • Comunicación: resta imposición, y genera consenso. El poder es relacional, por lo que conlleva interacción.
  • Confianza: no se recibe igual una influencia de una persona en la que se confía, y una de la que no. La confianza crea relaciones mas cercanas, transparentes y justas.
  • Humildad: el orgullo produce resistencias indeseadas. No siempre podemos alcanzar a saberlo todo. A veces reconocer el poder personal o posicional de alguien puede ayudarnos, y también al equipo. Ceder a veces en este aspecto es fundamental.
  • Empatía: para reconocer las razones que muchas veces pueden llevar a nuestros compañeros/as a ejercer poder sobre nosotros y entender que tipo de influencia tiene mejor respuesta en los demás. 






Referencias Bibliográficas:

Stephen P. Robbins (2003). Comportamiento organizacional. Prentice Hall

Marina, J.A. (2008). La pasión del poder. Anagrama. Barcelona
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